대리 신발 옷 기업 촉망 발전 실현 주문서 분출

대외 무역 사업이 보편적으로 부진하여 국제 주문량이 끊임없이 하락한 현실 아래 전통적인 대공업업체들도 전자상거래에 참여하기 시작했다.

대공업에 대해 그 전환 방향은 두 방향: 인터넷 브랜드의 발전에 따라 일부 큰 전기상들의 주문서를 접수하고, 둘째는 자유 브랜드를 만들어 전자상거래를 이용하여 내판매를 실현한다.

전자든 후자든 대공업에 가져온 증량 사업은 모두 대단하다.

인터넷 브랜드 주문서

상하이에서 거창한 구두업은 본래 환력화의 분장이었다.

2000년에 회력 총공장이 파산했다.

상거창업은 어쩔 수 없이 제도를 바꾸어야 한다.

개혁 후 상거창업은 대외 무역 주문서의 좋은 연경을 따라잡기 시작하였다.

당시 상거창업과 상해의 다른 40여 개의 유화화 화 신발, 고무신 생산을 하는 기업은 그런대로 좋은 편이었다.

그러나 호경기가 길지 않아 2008년 이후 금융위기, 위안화 평가절상, 노동비용 상승 등 요인이 상하이 신발 기업들이 도산하고 있다.

"현재 상하이는 우리처럼 규모로 황화화, 제품 품질이 좋은 기업이 5개밖에 남지 않았다."

상굉 구두업 회장이 제멋대로 말했다.

대외 무역에서 모델을 바꾸다.

내보내는 브랜드 전략

대공업은 대리 전환을 제외하고 또 하나의 경로가 브랜드로 바뀌는 것이다.

많은 세대 공장에 있어서, 스스로 브랜드를 만드는 것은 줄곧 휘두르지 않고 가질 수 없는 꿈이었다.

그들은 일반적으로 두 가지 난제에 직면하게 될 것이다. 즉 마케팅과 경로.

마케팅의 난제는 공장이 국내 사용자를 접촉하지 않았기 때문에 마케팅을 어떻게 해야 할지 모르며, 자건축 경로의 난제는 막대한 투입이 필요하다는 점이다.

전자 상거래는 이 두 가지 문제를 쉽게 풀 수 있는 것 같다.

한편 인터넷으로 사용자와 상품이 무한한 접근을 할 수 있기 때문. 한편, 여러 해 발전을 거쳐 선상에서도 타오보, 경동, 당당당 등 성숙한 플랫폼 채널이 이미 발생했다.

그러자 일부 대외무역업체들은 온라인상에서 자체 브랜드 창출을 시작했다.

스파제카는 이런 예다. 2007년 이전에 주로 해외 일선 브랜드에 스티커 생산을 주었고, 2007년부터 외국에서 온 공장들이 취소하거나 주문서를 줄이고, 회장 오시휘가 변형을 고려하기 시작했다.

그는 먼저 선두에서 전매점을 열어 전통적인 경로를 이용하여 브랜드를 만들려고 했으나 결국 다시 돌아갔다.

이후 독립 홈페이지를 탐구하기 시작했지만 결과는 낙관적이지 않았다.

이후 오시휘는 기존 플랫폼을 이용해 타오바오바오에서 가게를 열어'타오타오 브랜드'를 만들어 타오바오 브랜드를 보급할 기회를 이용하여 타오보플랫폼의 많은 지지를 얻기로 했다.

이어 오시휘는 각 대플랫폼에 입주해 전 인터넷 마케팅을 시작했다.

오시휘에 따르면 기존 대외무역 10 ~20%의 모금리 에 비해 스파제카가 전자상브랜드로 전환한 후 30% 이상의 모금리를 받았다.

무독무도하고 캐르제복도 성공적인 케이스다.

10년 전, 늑대 일곱 마리가 자신의 브랜드를 만들기 시작했을 때, 켈 유니폼 사장이 기회를 놓쳤다.

2008년 이후 대외 무역 대공업이 나날이 내리막길을 걷고 있을 때, 다시 전통 브랜드 경로로 브랜드를 바꾸려고 한다면, 이미 큰 가치가 없을 것이다.

2010년 하반기, 2개월의 준비로, 켈 제의로 만든 선상 브랜드 그리스 정식 상위권에 올랐다.

켈 유니폼의 강점은 가을 겨울 복장이기 때문에 온라인 가게가 가을에 선을 선별했다.

오지초는 또 하나의 차력의 전략인 인터넷 에이전트를 채택했다.

타오바오 위의 대부분의 판매가들은 모두 자기 공장이 없기 때문에, 일반적인 방법은 사방으로 물건을 찾는 후에 천천히 커졌다.

그러자 오지초는 이 대매가담 대리 분매를 찾아갔다.

오지초는 이런 차력 방식이 유용하고 3개월 동안 그듀스가 1000여만원의 매출을 실현했다고 말했다.

현재